دیوار بی اعتمادی در اینجا نیز ، اندکی بلند است – قسمت اول
آسیب شناسی رابطه بین مدیران میانی و مدیریت ارشد
حسین عبدی
مقدمه
موضوعی را که در مورد آن می خواهم با همدیگر بررسی کنیم و تحلیل نماییم را در سه سازمان مختلف از نزدیک با آن درگیر بوده ام . نشانه ها و ویژگی های آن را در سازمان های دیگر نیز مشاهده کرده ام و تصور می کنم که کم و بیش و با اندکی تفاوت در برخی سازمان ها وجود دارد . اهمیت بسیار زیاد این مسئله از آن جهت است که در این سازمان ها همه منابع و امکانات مورد نیاز به قدر کفایت وجود دارد تا سازمان بتواند در مسیر صحیح و به سمت موفقیت گام بردارد اما بنا به پاره ای دلایل و علل که آن را کنکاش خواهیم کرد ، وضعیت نامناسبی در سازمان حاکم گردیده که انگار که در یک جعبه دنده ، روغن و روانکاری وجود ندارد که باعث شود چرخدنده ها به طور روان بچرخند و آن چیزی را که از آن جعبه دنده ، انتظار می رود را انجام دهد و مجموعه به درستی کار کند .
طرح موضوع و تعریف صورت مسئله
سازمانی را با این ویژگی ها و این وضعیت تصور کنید که بین مدیریت ارشد و مدیران میانی تعامل ، همفکری و همکاری کمی وجود دارد . مدیر ارشد سازمان به مدیران میانی سازمان خود اعتماد و اعتقادی ندارد . تصمیم های مهم را خود او گرفته و بعضا نحوه ی اجرای برنامه ها را حتی در حد مسائل ریز اجرایی به مدیران واحدها دیکته می کند .
مدیران ، مسئولان و کارشناسان کمتر اظهار نظر می کنند ، پیشنهاد وایده ای ارائه نمی کنند و حتی مسائل و مشکلاتی را که در سازمان وجود دارد را بازگو نمی کنند زیرا که معمولا کمتر شنیده می شود ، پیشنهادات و توصیه هایی هم که ارائه می گردد مورد توجه و توافق ، قرار نمی گیرد . هنگامی که مدیر عامل در سازمان حضور ندارد تصمیم مهمی گرفته نشده و مسائل جزئی و ریز تبدیل به مشکلات بزرگ می گردند .
با شنیدن چنین نکاتی ، قضاوت ها و پیشداوری های زیادی را می توان ارائه نمود ، اجازه دهید پیش از هر گونه داوری در مورد علل وقوع این رویدادها در سازمان ، پای سخنان دو طرف بنشینیم و از زبان خود آنان بشنویم که چه اتفاقی رخ داده است تا پس از آن نسبت به تحلیل موقعیت و احتمالا نسخه پیچیدن برای حل این مشکل ، اقدام نماییم . ابتدا مدیر ارشد سازمان می گوید که چه پیش آمده است .
مدیر ارشد سازمان چه می گوید؟
مدیران و کارشناسان شرکت ، نسبت به مشکلات سازمان بی تفاوتند . آن ها معضلات سازمان را می بینند اما چیزی نمی گویند و کاری نمی کنند . آن ها در صورت وقوع هر مشکل و هر مسئله ای چه کوچک و یا بزرگ ، منتظر می شوند و هیچ اقدامی صورت نمی دهند تا مسئله ابعاد وخیمی به خود گرفته و حتی اوضاع خارج از کنترل می شود . هنگامی هم که ما پس از منتظر می شویم برای اینکه آن ها اقدامی صورت دهند و نمی دهند و پس از اینکه از آن ها اقدامی نمی بینیم و جهت حل مسأله وارد می شویم و اعمال نظر می کنیم تا مشکل را حل کنیم ، می گویند که در کار شان دخالت می کنیم و اجازه نمی دهیم که خودشان ابتکار عمل را به دست گیرند .
این تازه حالت خوش بینانه مسئله است . برخی دیگر از مدیران ، حتی مسائل و مشکلات را نمی بینند ، آنها متوجه برخی اتفاقات نامطلوب و مخربی که در سازمان و در واحد آنها در حال وقوع است نیستند . انگار که نمی دانند مسئولیت آنها به عنوان مدیر چیست و حتی به این نتیجه رسیده ام که نحوه انجام وظایف خود را نیز بلد نیستند و نمی دانند که چه طور باید واحد خود را اداره و مدیریت کنند . مهارت و دانش لازم را ندارند . تصورشان این است که مدیریت یعنی اینکه پشت میز بنشینند و دستور بدهند تا اینکه دیگران کارها را انجام بدهند .
حضور فیزیکی در فعالیت های اجرایی پرسنل خود ندارند تا از نزدیک واقعیات کار را درک نمایند تا اطلاعات صحیح و دست اول داشته و تصمیم هایی که می گیرند منطبق بر شرایط واقعی باشد . از نزدیک پیگیر اجرای فعالیت هایی را که به پرسنل خود محول می کنند ، نیستند تا مطمئن شوند آیا کاری را که واگذار کرده اند در مسیر مناسبی پیش می رود یا نه . صرفا به گزارش های زیردستان خود تکیه می کنند که بعضا نادرست بوده ، صحت اطلاعات و گزارش های دریافتی را بررسی نمی کنند .
هنگامی که به آن ها فشار می آوریم تا کارها را در مراحل اجرایی و در بطن کار انجام دهند و نظارت نمایند ، تصور می کنند که بین مدیر و کارشناس تفاوتی قائل نمی شویم . بعضی وقت ها که برای عادت دادن مدیران شرکت به شیوه صحیح مدیریت ، به آن ها قدری سخت می گیریم در برابر مدیریت ارشد موضع گرفته و پس از مدتی چالش و تقابل ، سازمان را ترک می کنند .
من خودم سازمان های زیادی را دیده ام و بازدید کرده ام ، چه در داخل کشور یا در کشورهای اروپایی و یا چین و ژاپن . مدیران آن ها طوری که مدیران شرکت ما تصور می کنند ، کار نمی کنند . مدیریت کردن آن طور که برخی مدیران تصور می کنند فقط دستور دادن نیست ، مدیر باید در بطن کار حضور موثر داشته باشد .
راستش را بخواهید ما دیگر نمی دانیم که چه باید بکنیم ؟
اگر کارها را رها کنیم و به آنها کاری نداشته باشیم که مشکلات بیداد می کند وسر رشته امور از دستمان خارج می شود . ما سالها زحمت کشیده ایم که سازمان به اینجا رسیده است . از یک کارگاه کوچک با ده نفر اپراتور شروع کرده ام تا الان که چهارصد نفر کارگر و تکنسین و مهندس و مدیر اینجا کار می کنند . اگر طوری که آن ها دوست دارند و در تصوراتشان دارند کار کنیم مطمئن باشید که سنگ روی سنگ بند نمی شود .
اگر هم سعی در حل مشکل و کمک به آنها بکنیم که شبهه ی دخالت و نادیده گرفتن و دور زدن آنها پیش می آید . اگر قرار است که ما کار آنها را هم انجام بدهیم چرا به آنها حقوق بدهیم ؟ همین کارشناسان و تکنسین های سازمان ، مثل گذشته کارها و اقدامات را انجام می دهند .
من مدیر استخدام کردم که به کارهای مهمتری بپردازم و زمان کافی برای فکر کردن و مدیریت کلان و استراتژیک سازمان داشته باشم نه اینکه پیگیر خرابی کمپرسور یا نگران عدم خرید فلان قطعه یدکی و کمبود مواد اولیه باشم .
مدیران چه می گویند؟
مدیر عامل شرکت در حیطه اختیارات و مسئولیت های من که مدیر واحد هستم ، وارد می شود . به جز سیاست گذاری و تعیین اهداف کلان ، در فعالیت های اجرایی واحد تحت مدیریتم نیز اعمال نظر می کند . در انجام اقدامات روتین نیز بعضا باید از پیش ، او را در جریان بگذارم و کسب نظر و اجازه کنم ، ایجاد تغییرات که جای خود را دارد .
من به عنوان مدیر حتی اختیار دادن مرخصی ساعتی به نیروی خود را ندارم ، برگه مرخصی باید به امضای مدیر عامل هم برسد . درخواست های خرید نیز به همین صورت ، از لوازم التحریر تا قطعات یدکی ، همه پس از تأیید ایشان ، اقدام می شود .
مدیر عامل به نظرها و پیشنهادهای من اهمیتی نمی دهد . نمی توانم تصمیم بگیرم و اجرا کنم . باید ریز برنامه ها را به ایشان گزارش کنم . در بسیاری موارد وی نظر خود را تحمیل می کند و اگر مشکلی پیش بیاید مورد بازخواست قرار می گیرم درحالی که مطابق رای و نظر ایشان عمل کرده ام .
با کارمندان من به طور مستقیم تماس می گیرد و کارهایی را به آنها برای اجرا واگذار می کنند که از آنها بی خبرم . از آن ها گزارش می گیرد . بعضی وقت ها کارمندان چه با قصد و چه بی غرض مسائلی را به ایشان منتقل می کنند که باید در مقابل مدیرعامل که از من توضیح می خواهد ، آن مسائل را توجیه کنم و جوابگو باشم .
ایشان به من و حتی دیگر مدیران بی اعتماد است . اگر نکته ای را که ما بارها گفته ایم و مورد موافقت واقع نشده از فردی بیرون سازمان بشنوند از او قبول می کنند . به نیت و انگیزه ما نسبت به موفقیت سازمان اعتقادی ندارند ، انگار که ما به سرنوشت سازمان بی تفاوتیم و موفیت شرکت برای ما رنگ و بویی ندارد .
در این وضعیت و با این شرایط دیگر انگیزه ای برای ما باقی نمی ماند . کارکردن در این شرایط اصلاٌ خوشایند نیست ، اگر فرصت شغلی دیگری پیدا کنم از این سازمان می روم . تا جایی که می دانم وضعیت برای دیگر مدیران نیز به همین صورت است .
کنکاش
تصورمی کنم دیگر ضرورتی احساس نشود تا اثرات مخرب و آسیب های گسترده ای که وضعیت تشریح شده در بالا بر هر سازمانی را می گذارد بیان کنم .
این معضل بیشتر در سازمان هایی روی می دهد که مدیرعامل و مدیریت ارشد مالک و صاحب شرکت نیز می باشد . یکی از ویژگی های بارز در چنین سازمان هایی حساسیت بسیار زیاد مدیریت نسبت به اتفاقات و رویدادها می باشد . به عنوان مثال اشتباهاتی که به طور معمول اتفاق می افتد و در سازمان های دیگر با تذکری ساده و ملایم با آن ها برخورد می شود . اما در این سازمان ها همان اتفاقات قابل پذیرش نبوده و نسبت به مرتکبان آن با شدت و به سختی رفتار و برخورد می شود .
شرایط کارکردن در این گونه سازمان ها قدری متفاوت می باشد و کسانی که متقاضی همکاری با این گونه سازمان ها می باشند باید این مسئله را مدنظر قرار دهند .
تحمل برخی مسائلی که در این سازمان ها رخ می هد مشکل و بعضا غیر ممکن است اما در صورت درک نگرش و شیوه ی کاری مدیریت ارشد ، مسئله ، رنگ و بو و شکل دیگری پیدا می کند . مهم دیگر تحمل کردن نیست ، مسئله اما درک کردن و در دیدگاه مدیر سازمان نشستن است - البته اگر بخواهید که به همکاری خود ادامه بدهید - .
معمولا اینگونه سازمان ها محمل و زمینه ی مناسبی برای رشد مدیران می باشد به دلیل آنکه هر مدیری نمی تواند در این فضا با مدیریت ارشد کنار بیاید و رفت و آمد مدیران زیاد می باشد . برای کسانی که دیدگاه خاص مدیریت ارشد را می فهمند و با در پیش گرفتن برخی سیاست های خاص می توانند با آن کار کنند و در صورتی که قادر باشند اعتماد مدیر و مالک سازمان را جلب نمایند به سرعت ارتقاء می یابند و شرایط مالی و مزایای خوبی را دریافت خواهند نمود .
زئوس
مطابق تقسیم بندی که چارلز هندی در کتاب جالب خود یعنی خدایان مدیریت مطرح نموده است ، این سازمان ها زئوسی هستند و برای زئوس مهمتر از همه چیز ، اعتماد و وفاداری است . اگر برخی ویژگی های خاص زئوس را درک کنید و فرهنگ کاری او را بفهمید آن گاه شرایط برایتان بسیار متفاوت خواهد بود .
کارآفرینی را در نظر بگیرید که از کسب و کاری کوچک مانند کارگاه فعالیت اقتصادی خود را شروع کرده است . در ابتدای کار کلیه پرسنل او اپراتورهای تولیدی می باشند .همراه با رشد کسب و کار ، او نیاز به سرکارگر، سرپرست ،حسابدار ، مدیر و غیره را احساس می کند و نسبت به جذب آن ها اقدام می کند . سازمان علی الخصوص در قسمت پشتیبانی و ستاد رشد می کند و فربه می شود .
