مدیر پارسی

كاهش هزينه هاي سازمان

در شرايط امروز اقتصاد جهاني بي ترديد، لازمه بقاي بنگاه ها و نهادهاي خدماتي مجهز شدن به نظام ها و سازوكارهاي مديريت استراتژيك هزينه و توليد كالا و خدمات با قيمت هاي قابل رقابت و پاسخگويي سريع
به فرصت هاست. موسسات خدماتي براي تداوم حيات اقتصادي خود ناگزير بايد با كاهش هزينه و سبك
كردن بار حبس سرمايه ها و توجه به مشتري مداري، حركت خود را موزون تر كنند.
براي كاهش هزينه، روش هاي گوناگوني پيشنهاد شده است كه قبل از هر چيز شناسايي عوامل قابل كاهش،ضروري است. يكي از عوامل موثر در افزايش هزينه ها، شكاف بين مشتري و سازمان و فاصله زياد بين
سيستم مالي و فني مي باشد.

براي كاهش هزينه در عرصه خدمات بر عواملي نظير حذف موانع فرهنگي و قانوني تاكيد شده و توجه به
مسائلي مانند ضرورت باور جدي مديران به كاهش هزينه، ايجاد تحول در سازوكار سازمان، تداوم آموزش،
اصلاح ساختارهاي كار، نگاه جدي به مديريت هزينه، كاهش شكاف نقدينگي، متعادل كردن هزينه و ارزش
ايجاد سرمايه اجتماعي و . . . را يادآور مي شويم.

همچنين براي صرفه جويي و كاهش هزينه بايد ضمن به هم زدن قوانين و ساختارهاي موجود، نگاه استراتژيك به كاهش هزينه داشت. علاوه براين كاهش هزينه يك تهديد نيست بلكه فرصتي است كه ظرفيت هاي ناشناخته سازمان را در مسير حذف اتلاف ها و ايجاد بهبود، فعال مي كند و در نهايت درهاي بازار رقابتي را به روي سازمان مي گشايد.

بحث كاهش هزينه ازدوبعد موردتوجه است.

الف-  زماني كه ما از طريق صرفه جويي در مصرف منابع، مي خواهيم به كاهش هزينه برسيم.
ب-  وقتي كه از طريق ارزان كردن منابع به دنبال كاهش هزينه هستيم، يعني همان منابع را با قيمت ارزان تر استفاده مي كنيم. مثلا دربيمارستان، همان مقدار دارو يا مواد مصرفي در پانسمان را مي خواهيم استفاده كنيم اما دنبال اين هستيم كه چگونه ارزان تر تهيه كنيم.
مورد اول از مقوله بهره وري است، يعني ما دنبال اين هستيم كه با صرف منابع كمتر همان ارزش يا ارزش
بيشتري توليدكنيم و در واقع بهره وري مان را مي خواهيم بالا ببريم.
نكته ديگر اينكه در شرايط تورمي، افزايش هزينه به هر صورت اتفاق مي افتد و اين مساله خارج از كنترل مديريت است و آيا در اقتصادهاي تورمي اين كاهش هزينه با وسعتي كه ما انتظارش را داريم امكان پذيراست ؟
اگر واقعا نهضت كاهش هزينه درايران راه بيفتد، مشكلات اجتماعي آن چه مي شود؟ در ايران غالبا سيستم مديريت ريخت و پاش حاكم است و از همه مهمتر خود دولت از خيلي از ريخت وپاش هاي ما برخوردار مي شود. واقعا اگر روزي نهضت ارائه خدمت يا توليد بدون ريخت و پاش و ارزان شروع شود و جلو اين مازادها گرفته شود، علاوه بر اينكه اشتغال هاي كاذب و رانت ها و سودهاي كاذب از بين مي رود با يك مشكل اجتماعي بزرگ روبرو مي شويم. چون بهره وري اقتصاد ما پائين است. اين يك پيامد اجتماعي دارد كه قطعا يك جايي ظاهر مي شود و مازاد نيروي انساني يكي از پيامدهاست. خود دولت با ريخت و پاشي كه مي كند از يك سو، يك مشتري بزرگ و يك ريخت و پاش كننده بزرگ است.
در روندكاهش هزينه ها بايد به صرفه جويي هاي ناشي از اطلاعات توجه كنيم. به روز بودن اطلاعات يكي از منابع اقتصادي و منشاء صرفه هاست. صرفه جويي ديگر صرفه جويي ناشي از اتحادهاي استراتژيك است كه ما از آن محروم هستيم.
در واقع ما مي خواهيم در مقياس كوچك با حجم محدود و در بي اطلاعي و نبودن همكاري هاي بزرگ، دست به كاهش هزينه بزنيم كه اين مسائل طبعا ما را با محدوديت هايي روبرو مي كند. در پاسخ به اين سوال كه چه نوع هزينه هايي را بايد در فرايند اجراي استراتژي كاهش هزينه ها مورد توجه قرار داد؟ بايد بگوئيم كه مهم ترين سرفصل هايي كه در اين ارتباط مي تواند مورد توجه سازمان ها قرار گيرد به اين شرح خلاصه مي شود.

 

1.     استفاده بهينه از تمامي ظرفيت هاي خدماتي و توليدي و اعمال مديريت صحيح نگهداري و تعميرات
روي كليه تجهيزات موجود در مراكز درماني، بيمارستان ها و يا سازمان

2.     آموزش و توسعه فرهنگ رشد و بهره وري و هدفمندكردن نيروها به سمت بهبود شاخص ها از طريق
گروه هاي بهبود و غيره

3.     مديريت روي هزينه هاي خواب سرمايه

4.     مديريت روي هزينه هاي انرژي و اتلاف ساير منابع

5.     مديريت روي كاهش ضايعات منابع سازماني، مواداوليه و قطعات

6.     ارتقاي سطح كيفيت

7.     بهبود فرآيند و ارتقاء سطح ارائه خدمات در جهت افزايش سرعت، دقت و پاسخگويي به نياز مراجعين و
مشتريان

8.     نگرش فرآيندي به ساختار سازماني ( انجام مهندسي مجدد در سازمان )

9.     توجه بيش از پيش به سيستم هاي اطلاعاتي و گردش اطلاعات در سازمان براي سرعت و دقت بخشيدن به تصميمات در سازمان

10. شناسايي و حذف فعاليت هاي بدون ارزش افزوده، فعاليت هاي موازي و دوباره كاري ها

11. كاهش سهم نيروي انساني بخش هاي ستادي به اجرائي و توليدي

12. فعال كردن نظام پيشنهادها، ترويج كارگروهي و ايجاد نظام ارزيابي و انگيزشي مناسب در سازمان

13. نوآوري در ارائه خدمات

 

يك سازمان با ساختار، رفتار و شيوه مديريت ايستا هرگز نمي تواند يك مديريت پويا و كارا داشته باشد. عارضه هاي مزمن را با معالجات معمولي نمي توان مداوا كرد. حتي اگر علت اصلي نيز از بين رفته باشد، خود عارضه تبديل به علت شده و بيمارگونگي در رفتارها و شيوه هاي عملكرد مديريت ها، عارضه هاي مديريتي ايجاد مي كند كه گران تمام شدن خدمات يا كالاها يكي از آن ها است كه بايد به موقع معالجه شود و با مقاومت در مقابل تغيير و عدم تصميم گيري در پذيرش نظام هاي كاهش هزينه امكان پذير نيست.

موسسات توليدي و خدماتي و درماني بايد با كاهش هزينه و سبك كردن بار حبس سرمايه ها و هماهنگ شدن با قواعد از نوع مشتري مداري تبديل به سازمان هايي از نوع پويا و سريع شده و حركت خود را موزون تر كنند. متاسفانه بي تفاوتي مسئولان و كند بودن تصميم گيري در به كارگيري نظام هاي مديريت هزينه باعث گراني خدمات ارائه شده مي شوند.
بايد توجه داشت كه گران تمام شدن كالاها به لحاظ حبس منابع، تنها مشكل دروني نهادها نيست، بلكه تبعات اقتصادي واجتماعي بسيار جدي تر دارد.
يافته هاي تحليلگران در سطح كلان نشان مي دهد كه قرار گرفتن در زنجيره ارزش ساز سازمان در جهت توسعه و رشد اقتصاد از ضرورت هاي اساسي است ولي اگر قرار باشد يك حلقه ضعيف در كنار حلقه هاي پويا قرارگيرد، مسلما بازدارنده بوده و منجر به ضعف بيشتري مي شود.

تجهيز نهادهاي خدماتي يا توليدي به نظام ها و سازوكارهاي مديريت استراتژيك هزينه و توليد كالاها و خدمات با قيمت هاي قابل رقابت و پاسخگويي سريع به فرصت ها، لازمه بقاي نهادهاي خدماتي است.
استراتژي كاهش هزينه مي تواند با ايجاد قدرت و توانمندي دروني و فراهم كردن شرايط رقابتي، استفاده از فرصت هاي بيروني را براي نهادهاي خدماتي يا توليدي ميسر سازد.

در اينجا بحث كاهش هزينه را مي خواهيم در مفهوم يك سازمان يادگيرنده نگاه كنيم.

·         سازمان يادگيرنده چه نوع سازماني است؟

·         چگونه مي شود يك سازمان را يادگيرنده كرد و چه موانعي در مسير يادگيري يك سازمان وجود دارد؟

 

اگركاهش هزينه را از جنس يادگيري تلقي كنيم، به نظر مي رسد كه اين نگاه هاي مايوسانه كار را خراب تر مي كند، مثل بچه اي كه درس هايش را نخوانده است، در يك هفته به امتحان مانده چقدر مي تواند درس بخواند؟ اين بچه كه به اندازه كافي درس نخوانده است ظرف يك هفته نمي تواند شاگرد اول شود. منتها اين يك هفته را نبايد خراب كرد. ما در اينجا به دغدغه يابي تاكيد داريم.
دغدغه يابي دو ويژگي اصلي دارد. به بيان ديگر اصلاح مدل هاي ذهني مديران در دغدغه يابي با دو مولفه اصلي بايد انجام شود. درك فاصله و عزم و اميد به بهبود. يعني اگر ما فاصله اي را درك كرديم و فهميديم كه در آن با مولفه  هاي كيفيت فاصله داريم، اگر اين فاصله به ياس و نااميدي منجر شد، مثل آدمي هستيم كه شب امتحان فرارسيده و استرس هم پيدا كرده است.

به گفته ادگار شاين ما به يك اضطراب مثبت نيازداريم و كاتر مي گويد ما به سيستم هاي مان بايد تنش هاي خلاق وارد كنيم، بايد در مديران مان اضطراب مثبت ايجادكنيم، نبايد ياس و نااميدي ايجادكنيم. به عبارت ديگر همه اين ها يعني درك فاصله. بر اين اساس بعضي از مديران به تدريج مي فهمند كه از خود شيفتگي و از حصار باورهاي غلط ذهني خارج شده اند.

در ويژگي ديگر يعني عزم به بهبود به اين نتيجه مي رسيم كه بايد كار را از جاهايي كه مي توانيم انجام بدهيم شروع كنيم. خيلي از كارهاست كه ما نمي توانيم انجام دهيم. نبايد انرژي خود را صرف مسائلي بكنيم كه نمي توانيم آنها را حل كنيم، چون اتفاق خاصي نمي افتد.ولي ببينيم مسائلي كه مي توانيم آن ها را حل كنيم چيست؟
سه نكته است كه در سازمان بايد مورد توجه قرار بگيرد و هدف كلي سازمان روي اين عوامل شكل بگيرد. اين نكات عبارتند از عوامل استراتژيك، عوامل مالي و كيفيت

به عقيده كاپلان دستاوردهاي مالي يك سازمان ميوه يك درخت است. اين درخت، ساقه و ريشه دارد. ريشه بايد در خاك محكم باشد و آبياري شود. بر اساس اين رويكرد سازمان را بايد از چهار ديدگاه مورد بررسي قرارداد.

 

·         ديدگاه مالي

·         ديدگاه مشتري

·         ديدگاه فرآيندهاي داخلي

·         ديدگاه رشد و يادگيري

 

يعني اگر مي خواهيد به نتايج مفيد مالي برسيد، سازمان شما بايد يادگيرنده باشد، نگاه آدم ها درست باشد و فرآيند ها بايد مديريت شود. بايد توجه كرد كه هزينه يك متغير درون زاست، يعني ناشي از فعل و انفعالات دروني سيستم شماست و متغيري نيست كه بتوان آن را از بيرون كم كرد.

بيش آز آنكه نگران هزينه عوامل و نهاده هاي توليد باشيم، بايدنگران يادگيري سازمان ها باشيم. سازمان يادگيرنده مي تواند با نهاده بسيار گرانتر از اين هم ارزش هاي فوق العاده اي براي مشتري بيافريند و رقابت كند و سودآور باشد.
بنابراين ما هر چه بتوانيم سازمان ها را يادگيرنده تر كنيم، هم ارزش مورد نظر ارباب رجوع و مشتري فراهم مي شود و هم هزينه ها كاهش پيدا مي كند.يكي از عوامل موثر در افزايش هزينه ها وجود شكاف هاي اساسي در داخل سازمان ها است. مانند

·         شكاف بين  مشتري و سازمان

·         شكاف بين سازمان و تامين كننده

·         شكاف بين سيستم مالي و سيستم فني

·         شكاف بين استراتژي و تاكتيك

مديران ارشد همواره نسبت به ارقام و نتايج مالي حساس مي باشند. امروزه مديران بايد بدانند كه كيفيت به سود آوري كمك مي كند، لذا لزوما نبايد يكي را فداي ديگري كنند. رويكردهاي نوين بهبود تلاش مي كنند كه هزينه هاي شكست را حذف كرده و هزينه هاي ارزيابي حين فرايند را به حداقل كاهش دهند اما با هزينه كردن درست و به موقع در مرحله پيشگيري، با كمترين هزينه، بيشترين كيفيت حاصل مي شود. گسل هاي بين سيستم هاي مالي و سيستم هاي فني موجب تقويت اين سوء برداشت مي شود كه كيفيت بالاتر، بدون افزايش در هزينه ها ممكن  نيست و بالعكس، كاهش هزينه ها منجر به صدمه ديدن كيفيت خواهد شد.

اين تبعات ناشي از شكاف بين سيستم مالي وفني است. مشابه اين تبعات در شكاف بين سازمان و مشتريانش قابل كشف است. واقعا جاي تعجب است وقتي مي بينيم سازمان ها چقدر پول خرج مي كنند كه مشتري را جذب  كنند، اما چقدر كم تلاش مي كنند كه مشتريان را حفظ نمايند. و بدين ترتيب به شدت از نياز به تبليغات زياد جهت  جذب مشتريان كاسته خواهد شد. از طرفي سازمان ها بايد دقت كنند كه هر مشتري ناراضي چندين مشتري بالقوه سازمان را از راه جديد آن ها منصرف مي كند. در شكاف بين سازمان و تامين كننده نيز مشابه همين تبعات قابل اشاعه مي باشد. با ارتقاي بهره وري مي توان افزايش قيمت هاي عوامل راجبران كرد.
اگر مي خواهيم وارد فضاي جديد در اداره سازمان و ارائه خدمات شويم ولي همچنان نگرش ها و باورهاي گذشته را حفظ كنيم فرآيند كاهش هزينه ها و بهبودكيفيت، عملي و همراه با موفقيت نخواهد بود.
هيچكدام از هزينه هاي گذشته به معناي اين نيست كه در آتيه مسير حركت هزينه هاي ما چه مي شود. روند و مسير هزينه هاي ما در آينده بستگي به اين دارد كه چقدر آن ها را راهبري و مديريت كنيم. با استفاده از نگرش ها و باورها و ساز و كارهاي جديد و با عزم و اراده و اميد به بهبودي مي توان هزينه ها را به ميزان چشمگيري كاهش داد.
مديريت وكاهش هزينه ها يعني شناسايي و اقدام براي حذف اتلاف ها در سازمان. وقتي نهضت كاهش هزينه را شروع مي كنيم تازه خلاقيت ها و نوآوري هاي كاركنان به كار مي افتد. برگزاري دوره هاي آموزش آشنايي با مديريت هزينه مي تواند بسيار مفيد باشد.

بايد توجه داشت كه تغييرات به هيچ وجه باعث كاهش كيفيت خدمات و كاركرد پرسنل نشود. با استقبال از
پيشنهادهايي كه كاملا اجرايي بوده و در عين حال به كيفيت لطمه نزند، خلاقيت و نوآوري در بين كاركنان
سازمان فوران كرده و كاهش هزينه ها مشهود مي شود.
نكته قابل تاكيد ديگر اين است كه روند تحول سازمان ها از مديريت مي گذرد. هر سازماني زودتر در اين مسير قرار بگيرد و خود را متحول كند افزايش سودآوري خواهد داشت. علاوه براين، منابع مالي براي پرداخت پاداش به  كاركنان افزايش پيدا مي كند. بنابراين مسير پيشرفت و افزايش سودآوري از طريق مديريت و كاهش هزينه هاست.
اگر برخي از فعاليت هاي فاقد ارزش افزايي را حذف كنيم ممكن است چند نفر بيكار شوند ولي آن ها به سمت  كارهايي مي روند كه ارزش زاست و باعث افزايش درآمدشان مي شود و از اين طريق سطح درآمد ملي كشور بالا مي رود.

مهمترين مزيت بادوام و قابل اتكاي شما، آرمان و چشم انداز شماست. مزيت و توانمندي يك سازمان طي يك دوره زماني پديد مي آيد و قطعا از ابتدا اين گونه نبوده. مسلما در حال حاضر بسياري از سازمان هاي كشور در مقايسه با سازمان ها و نهادهاي پيشرفته، مزيت رقابتي و توانمندي قابل اتكايي ندارند، اما مثل بنگاه هاي كشورهاي ديگر  موسسات ما مي توانند طي يك فرآيند و دوره زماني براي خودشان مزيت و توانمندي رقابتي خلق و ايجاد كنند.
يكي از روش هاي اصلي توليد محصولات و خدمات كم هزينه و رقابتي، اجراي دقيق و جدي مديريت هزينه و كاهش هزينه ها است.

در ابتداي اجراي مديريت هزينه بايد روي هزينه هايي كه تحت كنترل و داخلي ما است كار كنيم. براي مثال يك بيمارستان در روند كاهش هزينه، ابتدا بايد از هزينه هاي خود بيمارستان، بخش ها، داروخانه، آزمايشگاه و . . . شروع كند. اگر توانستيم اين هزينه ها را مديريت كنيم مسلما در مرحله بعدي به سراغ هزينه هاي تامين كنندگان  غير بيمارستاني خواهيم رفت در نتيجه شما در يك فرآيند به تمام هزينه هايي كه بايد مديريت كنيد مي رسيد. بر اساس اين طرز تفكر، هزينه كم كم از يك عامل مستقل بيروني كه شما در آن نقشي نداريد به يك عامل وابسته دروني تبديل مي شود.

اما نقطه شروع از همان هزينه هايي است كه شما بر آن مديريت مي كنيد. اين مثل يك موج به تامين كنندگان مختلف بسط پيدا مي كند تا جايي كه شما به هزينه هاي محيطي و مديريت و كاهش آن ها خواهيد رسيد. خلاصه كلام اينكه نبايد نگران تبعات اجتماعي كاهش هزينه باشيم. تمام آثار آن مثبت است و در واقع مديريت و راهبري هزينه، مسيري به سوي پيشرفت و موفقيت بنگاه هاي اقتصادي كل كشور ماست.

وقتي سازمان، خلاق و يادگيرنده باشد، روي محيط داخلي سازمان هم تاثير مي گذارد. اگر سعي ما بر جلب مشاركت باشد مي توانيم هزينه ها را كاهش دهيم. گاهي در بخش كاهش هزينه نيز علي رغم هزينه هاي زيادي كه براي  كاهش هزينه متحمل مي شويم به علت صحيح اجرا نكردن استراتژي نه تنها هزينه ها را كاهش نمي دهيم بلكه هزينه اضافي را نيز تحميل مي كنيم. در بسياري از سازمان ها تركيبي از كاهش هزينه ها و گسترش خدمات به مشتريان براي فعاليت بلندمدت ضروري است.

در بسياري از موارد، كاهش هزينه ها به شكست منجر مي شود. دلايل متعددي براي شكست ها وجود دارد که  از رايج ترين آن ها مي توان اين موارد را بيان كرد.

·         پاي بند نبودن مديران در سطوح ارشد و مياني به استراتژي كاهش هزينه. درصورتي كه در قبال استراتژي كاهش هزينه، تعهدي وجود نداشته باشد، مديران و كاركنان به آن به عنوان يك دغدغه زودگذر نگاه مي كنند.

·         مسئله ديگري كه وجود دارد  عدم شناخت عوامل كاهش هزينه به طورمناسب است. واقعا كدام يك از هزينه ها را بايد كاهش داد؟ تمركز بر اين نكته كه بايد كاركنان شركت كاهش يابد بدون توجه به خدماتي كه آن ها ارائه مي دهند، بدون توجه به نقش حياتي آن افراد در نيل به اهداف سازمان مسلما سازمان را دچار مشكل خواهد كرد. كاهش هزينه موفق، نياز به روشي دارد تا عوامل قابل كاهش را به نحو مناسب شناسايي كند، عواملي كه فاقد ارزش افزوده باشند.

·         هنگامي كه صحبت از كاهش هزينه هاست غالبا فعاليت هاي پشتيباني ( هزينه هاي غيرمستقيم ) مورد توجه  قرار مي گيرند. براي آنكه هزينه هاي غيرمستقيم به طور موفق كاهش يابند نياز به اتخاذ رويكردي دارند تا اهميت  خدماتي را كه هر بخش پشتيباني بر استراتژي واحد تجاري و آينده دارد تعيين كند. اين مسئله باعث مي شود تا مديريت، سربار را در بخش هاي غيرحياتي كاهش دهد و منابع را به سوي زمينه هاي كليدي هدايت نمايد.

·         متاسفانه دركشور ما هر گاه سازمان يا شركتي بخواهد ثبات قيمت داشته باشد يا افزايش قيمت آن كمتر از تورم باشد اولين تغييري كه در محصولات آن مشاهده مي شود كاهش كيفيت خدمات يا محصولات است اين گونه كاهش هزينه ها مشتري مدار نيست.

·         نبود معيار مناسب براي اندازه گيري ميزان موفقيت اجراي استراتژي كاهش هزينه، از عوامل ديگري است كه باعث شكست استراتژي كاهش هزينه مي شود. اصولا مديران سعي مي كنند تا عملكرد خود را هموار نشان دهند. اين مسئله در همه سطوح مديريت ديده مي شود. مديران ارشد در مقابل سهامداران با هموار كردن سود عملكرد خود را هموار نشان مي دهند و مديران سطح مياني نيز با دستيابي به ارقام بودجه عملكرد خود را هموار مي كنند. هنگامي كه معيارهاي اندازه گيري مناسب نباشند در آن صورت به ظاهر به اهداف كاهش هزينه دست يافته اند، اما در كنار آن هزينه هاي ديگري بر شركت تحميل شده است.

·         مقبوليت نداشتن استراتژي كاهش هزينه در بين افراد سازمان نيز از عوامل ديگر شكست است. وقتي به صورت  ناگهاني مزايايي قطع شده يا افرادي اخراج شوند، مسئوليت پذيري افراد براي كاهش هزينه سازمان كم مي شود.

 

شكل دادن به وجدان سازماني كه به ريخت وپاش ها و اتلاف ها توجه كند نكته مهمي در فرآيندكاهش هزينه هاست. در سطح سازمان، مديريت هزينه، قدم اول است كه در دو ديدگاه صرفه جويي به عنوان يك بينش و ديد استراتژيك كه همان اصلاح روابط، ساختارها و الگوي فكري و رفتاري است، مد نظر قرار دارد.