مدیر پارسی

صنعت خودرو و شرکت های قطعه ساز خودرو، این روزها چه می کنند؟

حسین عبدی

مشاور مدیریت و سیستم های مدیریت کیفیت

h.abdi.ceo@gmail.com

 

مقدمه

امروزه و بدون اغراق می توان گفت که شرایط کسب و کار و فعالیت در صنعت خودرو مطلوب و مناسب نمی باشد. هر چند که گذشته ی دور و نزدیک این صنعت را نمی توان دورانی طلایی دانست اما به هر حال پیش از این وضعیت، فعالیت در این صنعت جذاب و مورد اقبال بود. طی دهه های هفتاد و هشتاد شرکت های زیادی در صنعت خودرو و زنجیره ی تأمین قطعات آن پا به عرصه ی فعالیت و کسب و کار گذاردند. از هنگامی که پیکان تقریبا تنها خودرویی بود که قطعات آن تولید می شد تا امروز که تنوع و تیراژ تولید، رشد چشمگیری کرده این صنعت کماکان به لحاظ کمی و کیفی رشد کرده است.

 

حال و هوای دیروز

شاید بتوان در چند عبارت زیر، شرایط پیشین صنعت خودرو و زنجیره ی تأمین قطعات آن را به صورت نسبی و نه کاملا قطعی، توصیف نمود.

·        انرژی، ارزان و تقریبا بدون قیمت بود

·        نیروی انسانی هزینه ی بالایی نداشت

·        شرایط تأمین مواد اولیه مناسب بود

·        دریافت تسهیلات آسان بود و تأمین منابع مالی به سهولت صورت می پذیرفت، چه از سمت مشتریان به لحاظ پرداخت بهای محصولات و چه از طریق پرداخت وام و تسهیلات از سوی بانک ها

·        فروش وضعیت مطلوبی داشت و تقریبا تضمین شده بود

·        و . . .

در چنین وضعیتی، هر نوع عملکردی و هر نوع شیوه ی مدیریتی، تقریبا کار سازمان را به جلو می برد، شاید جمله ای که شنیدید قدری اغراق آمیز بود اما واقعا کمتر مدیری را می شناختم که دغدغه ی اصلی اش راندمان کاری، بهره وری نیروی انسانی، رضایت مشتری، ضایعات، دوباره کاری، توقف خط تولید و پرت مواد اولیه بود. حتی امروزه نیز با آنکه فشار زیادی به مدیران وارد می شود باز هم به این عوامل به عنوان ریشه ی اصلی مشکلات نگاه نمی شود و مسائل بیرونی مانند تحریم ها، قیمت ارز، هدفمندسازی یارانه ها و سیاست های اقتصادی به عنوان باعث و بانی اصلی مشکلات شناخته می شوند. هر چند که تأثیر این عوامل بر سازمان ها واقعی و انکارناپذیر است اما می توان عوامل ضعف داخلی سازمان ها را هدف قرار داد و با بهبود آن ها می شود فشارها را کم نمود و کاهش داد. به عنوان مثال با کاهش هزینه های ناشی از کم کردن یا حذف ضایعات می توان هزینه های سنگین تولید محصولات معیوب و نامنطبق را از صورتحساب های مالی شرکت بیرون انداخت و  مرهمی ساخت تا زخم های مشکلات مالی سازمان را اندکی التیام بخشید.

 

سیری در اوضاع امروز

شرایط گذشته ی نه چندان دور صنعت ما برخی سازمان ها را در نوعی خلسه و حالت تخدیر گونه ای فرو برده بود، اکنون اما در باغ های سبز و سرخ بسته شده و کمربندها مقداری سفت گردیده است. شرایطی که تغییرات زیادی کرده اند و باعث برخی مشکلات امروزه شده اند را به صورت خلاصه می توان توصیف نمود.

·        حامل های انرژی، گران شده اند یا به قول برخی به قیمت واقعی رسیده اند.

·        بانک ها به دلیل بدهی مشتریان بدحساب شان، کمتر وام می دهند و شرایط تأمین مالی و تهیه نقدینگی به مراتب سخت و مشکل شده است.

·        فروش، افت کرده و مشتریان خوب دیروز، امروزه کمتر سفارش می دهند.

·        مشتریان، بدهی های خود را پرداخت نمی کنند و دوره های توافقی پرداخت، حداقل چند ماهه می باشند.

·        مواد اولیه را باید نقد خرید، البته اگر بتوانید پیدا کنید. اقلام وارداتی که وضعیتی به مراتب بدتر دارند.

·        و بسیاری موارد دیگر

این ها، همه و همه باعث شده که وضعیت مالی اکثر شرکت های فعال در زنجیره ی تأمین قطعات خودرو، طوری وخیم شود که توان خرید مواد اولیه و حتی پرداخت حقوق پرسنل خود را ندارند. این وضعیت به بحرانی تمام عیار شبیه است. موقتی یا طولانی بودن این بحران را کسی به قطعیت نمی تواند مشخص کند اما آنچه واضح و مشخص است این است که شرکت هایی می توانند از این بحران، جان سالم به در ببرند که مدیرانی دوراندیش، فکور، لایق و استراتژیست را در راس سازمان خود در اختیار دارند.

مدیران شرکت ها، انتخاب های زیادی روی میزهای خود ندارند، یا باید قدری فتیله را پایین کشید یا اینکه به سختی تلاش نمود تا وخامت اوضاع کمتر به شرکت شان آسیب وارد نماید. استراتژیست ها معمولا در این گونه موقعیت ها، استراتژی های تدافعی و سیاست های انقباضی را پیشنهاد می کنند تا گذران امور کرده و چشم به گذشت زمان و تحولات و تغییرات آینده دارند. مدیر عامل یکی از شرکت های قطعه ساز خودرو می گوید، پایان این وضعیت با ریزش شرکت های ضعیف و بدون پشتوانه همراه خواهد بود و شرکت هایی سرپا خواهند ماند که استخوان دار و باریشه هستند.

برخی شرکت ها به این صورت عکس العمل نشان داده که حجم فعالیت خود را کاهش داده و با حداقل ظرفیت کار می کنند، عمدتا یک یا دوشیفت کاری را حذف کرده و فقط یک شیفت، تولید می کنند.

برخی دیگر اما دست به کار شده اند و رویکردهایی دیگر را اتخاذ نموده اند. این سازمان ها به دو گروه، تقسیم می شوند. آن هایی که با فکر صحیح و برنامه ریزی درست، دست به اقداماتی زده اند که می توان صفت منطقی را به آن اقدامات و تدابیر داد و آن هایی که تقریبا می شود گفت که راه نادرست را انتخاب کرده اند و آدرس را اشتباهی می روند. به نظر من شرکت های منفعل، وضعیت بهتری خواهند داشت تا شرکت هایی که به بیراهه، قدم گذاشته اند.

 

عکس العمل نشان بدهید اما از شتابزده عمل کردن بپرهیزید

از جمله اقداماتی که در هنگام انتخاب استراتژی های تدافعی باید صورت دهید این است که هزینه های خود را کاهش دهید. تا اینجا مسئله ای در کار نیست اما کم کردن هزینه ها، راه و روش خود را دارد. کاهش هزینه، یک پروسه و یک فرآیند است، تصمیم و اقدامی منفرد و فعالیتی در خلاء نمی باشد. در ابتدا تحلیل، بررسی و برنامه ریزی نیاز دارد و در ادامه، مهارت در اجرا و انجام عملیات به صورت دقیق و در انتها، ارزیابی و اصلاح رویه را طلب می کند.

به عنوان مثال به طور ناگهانی نمی توانید یعنی نباید

·        تأمین کننده مواد اولیه خود را عوض کرده و مواد اولیه را از یک تأمین کننده نامعتبر، با قیمت و کیفیت نازل خریداری کنید.

·        بدون بررسی های همه جانبه نباید نیروهای کارشناس و متخصصان باسابقه ی خود را تعدیل کنید.

·        و برخی اقدامات دیگر برای کاهش سریع هزینه ها

اتخاذ راهبردهای کوچک سازی و به کارگیری استراتژی های تدافعی و سیاست های انقباضی را باید با دانش کافی و مهارت مناسب و با در نظر گرفتن جوانب و ابعاد گوناگون پیاده سازی این استراتژی صورت دهید و گرنه به جای دستیابی به نتایجی که از اجرای این راهبرد در نظر دارید آسیب های زیادی را به شرکت خود وارد خواهید نمود.

 

برنامه ریزی و انجام اقدامات سنجیده

در ابتدا توصیه می کنم تحلیلی همه جانبه و بررسی دقیق از محیط بیرونی و شرایط کنونی انجام دهید. آیا به این اطمینان رسیده اید که این وضعیت بحرانی و نامناسب، پایدار بوده و تداوم خواهد یافت و یا اینکه در آینده نزدیک شرایط تغییر کرده و بهبود خواهد یافت.

در صورتی که از روند کنونی چنین بر می آید که مشکلات فعلی ادامه خواهد یافت، مشخص نمایید که

·        رویکرد بلند مدت شما چه باید باشد؟

·        کدام استراتژی را باید برگزید؟

·        آیا باید دائما از وخامت شرایط بیرونی دلیل و برهانی یافت و عملکرد ضعیف داخلی را توجیه نمود؟

·        آیا باید به صورت فشرده و مداوم بر کاهش نقاط ضعف تأکید نمود؟

·        آیا به این نتیجه رسیده اید که بایستی درصدد تقویت نقاط قوت شرکت خود برآیید؟

با توجه به سطح عملکرد پایین و بهره وری نازل در بسیاری از شرکت های صنعتی که بازدید کرده ام باید که بنا را بر بهبود عملکرد در زمینه های تولید، کیفیت و بهره وری گذاشت. کاهش توقفات، کاستن از درصد ضایعات، حذف دوباره کاری ها و ارتقاء راندمان و بهره وری نیروی کار، اقداماتی است که باید در ابتدای فهرست برنامه های شما قرار بگیرد.

عمدتا مدیران شرکت ها در کاهش هزینه ها سراغ هزینه های دم دست و آشکار می روند و معمولا بدون بررسی همه جانبه پیامدهای احتمالی تصمیم های خود، آن ها را حذف می کنند. غافل از آنکه کاهش مقداری هزینه های آشکار و پیدا، بسیاری هزینه های پنهانی را سبب می شود. به عنوان مثال از دست دادن کارشناسان و متخصصان سازمان، عملا دست مدیریت شرکت را برای ایجاد تغییر و به وجود آوردن تحولات منجر به بهبود، خالی می کند. بدون مدیران و کارشناسان، عملا شرکت، خلع سلاح شده و قربانی دست و پابسته ای تقدیم به وضعیت بحرانی فعلی و رقبای دور اندیش می گردد. به عنوان عضوی اجرایی از این صنعت، عمق سختی ها و فشار ها را درک می کنم اما با حسن تدبیر می توان گذران امور کرد و با تقویت نقاط قوت داخلی، اثرات تهدیدات بیرونی را به حداقل رساند و تداوم موجودیت سازمان را باعث شد.

 

مصداق هایی برای " چه می توان کرد؟ "

·        اگر در گذشته، قراردادهای فروش با حجم بالا و مقرون به صرفه را جذب می کردید هم اکنون باید با اجرای برنامه هایی مانند تولید ناب و تکنیک های بهبودی چون SMED قراردادهای کوچک را نیز بپذیرید تا فروش افت بیشتری پیدا نکند و چرخ سازمان بچرخد.

·        در مصرف انرژی صرفه جویی کنید، اجرای برنامه های سیستماتیک مدیریت انرژی خصوصا برای شرکت هایی مانند ریخته گری و فورج که انرژی زیادی نیاز دارند می تواند بسیار مفید باشد.

·        بهینه سازی موجودی ها، در صورتی که برخی اقلام مورد نیاز را می توانید به سرعت و سهولت تهیه کنید نیاز ندارید که حتما موجودی تهیه کنید و سرمایه ای را به صورت راکد صرف کالاهایی کنید که مشخص نیست چه زمانی مورد استفاده قرار خواهند گرفت.

·        سازمان هایی که تاکنون سیستم های مدیریت کیفیت را بیشتر به خاطر اجبار مشتری یا برد تبلیغاتی آن، پیاده سازی کرده اند، سیستم مدیریت کیفیت خود را با هدف بهبود اثربخشی، بازنگری نموده و با رویکردی جدی تر به آن بپردازند.

·        به کارگیری استراتژی های تنوع مانند تنوع ناهمگون می توانید مفید باشد. حضور در صنایع دیگر مانند نفت ، گاز، پتروشیمی، لوازم خانگی و غیره را مورد بررسی قرار داده و در صورت مثبت بودن نتایج تحقیقات خود، نسبت به انجام فعالیت های بازاریابی و طراحی و تولید محصولات مورد نیاز این صنایع اقدام نمایید. تحریم ها و افزایش قیمت پول های خارجی این فرصت را برای شما ایجاد کرده اند. ضمن آنکه به کارگیری این استراتژی، واحد مهندسی و همچنین بازرگانی قوی و حرفه ای را نیاز دارد.

·        می توانید به صادرات بپردازید اگر سازمان شما کیفیت مدار است، تجهیزات مناسبی دارید و زیرساخت های لازم را ایجاد کرده اید، شرکت هایی که پیش از شما این راه را رفته اند را بیابید و از تجربیات آن ها استفاده نمایید. بسیار مراقب باشید و بی گدار به آب نزنید. آب این قسمت خیلی عمیق است.

·        استفاده از ظرفیت های ایجاد شده ناشی از کاهش واردات به خاطر افزایش بهای ارزها

·        برون سپاری و واگذاری حساب شده ی فعالیت هایی که هزینه ی سربار زیادی دارند به پیمانکاران و تأمین کنندگان یکی از روش هایی است که هزینه های شما را به میزان موثری کاهش می دهد. ضمن آنکه عقد قراردادهای مدت دار با آنها بخشی از کمبود نقدینگی شما را جبران می کند.

·        بر تولید قطعات یک خودروی خاص تکیه نکنید. به عنوان مثال فقط بر تولید حجم زیادی از یک قطعه خودرویی مانند پراید،آردی ، 206 یا نیسان تأکید نکنید. تولید انبوه یک محصول مزایای خاص خود را دارد، ضمن آنکه تهدیدهایی جدی را هم به وجود می آورد.

·        سبد مشتریان و محصولات خود را متنوع سازید. سعی کنید سهم یک مشتری از میزان فروش ریالی شما بیش از 20 درصد نشود

·        انعطاف پذیر کردن خطوط تولید و امکان تولید محصولات متنوع با حجم کم

·        بهبود راندمان کاری پرسنل

·        خرید های خود را به شدت کنترل کنید و موارد غیر ضروری یا کم اهمیت را کاهش دهید و یا حذف کنید

·        با مشتریان بدحساب کار نکنید، عدم همکاری با آنها بهتر از صرف هزینه برای مواد اولیه، نیروی انسانی ، انرژی و غیره جهت تولید و تحویل محصولی است که بهایی در قبال آن دریافت نمی کنید، در این حالت شما بیشتر بدهکار تأمین کننده ها و پیمانکاران خودتان هستید تا طلب کار یک مشتری بدحساب.

·        ایجاد برنامه هایی جهت جلوگیری از کاهش انگیزه ی پرسنل به دلیل مشکلات مالی و دیرکرد پرداخت حقوق و اجتناب از اثرات منفی و مخرب این نارضایتی ها بر کاهش تولیدو پایین آمدن کیفیت محصولات که منجر به دور و تسلسلی می شود که نهایت آن ایجاد مشکلات بسیار مخرب برای سازمان می باشد. این مسئله بسیار مهم است، برای اجرای این اقدام باید مهارت های رهبری خود را بهبود دهید.