مدیر پارسی

نیروها و منابع انسانی تازه استخدام شده سازمان خود را چگونه آموزش می دهید؟

مقدمه

معمولا در سازمان هایی که فرآیند آموزش یکی از زیرسیستم های مدیریت منابع انسانی بوده، برای نیروهای تازه استخدام شده، آموزش بدواستخدام و آموزش حین کار، برنامه ریزی و اجرا می گردد. من اما با شیوه ای دیگر، مراحل اولیه آموزش فرد تازه استخدام شده را طرح ریزی و پیاده سازی می کنم.

این روش، منحصر به فرد و ابتکاری نبوده اما در کمتر سازمانی دیده ام که به این صورت پیاده شود. شاید شما هم پس از مطالعه مطلب و درک این شیوه بگویید که نامتعارف است اما درصورتی که به درستی و به شکلی صحیح اجرا شود برای تمامی سازمان ها مفید و اثربخش می باشد.

این شیوه کمک حال مدیرانی است که در پی کادرسازی مناسب و تشکیل گروه هایی از نیروهای کارا، با انگیزه و لایق می باشند تا برنامه ها و پروژه های خود را در بستری مناسب به لحاظ منابع انسانی توانمند و با انگیزه پیاده سازند.

در رده های مختلف سازمانی از طبقه های اجرایی و عملیاتی گرفته تا سطوح مدیریت می توان این متد را به کار بست، هرچند که بیشترین اثربخشی را برای نیروهای بدون سابقه کاری دارد. این روش البته بیشتر مناسب نیروهایی می باشد که در رده های کارشناسی و بالاتر شروع به کار می کنند.

با توجه به اینکه طول این دوره ی آموزشی و پرورشی قدری طولانی می باشد بایستی با در نظر گرفتن زمان آماده سازی نیرو، از پیش، نیروهای انسانی مورد نیاز را پیش بینی نمود تا پس از گذراندن دوره و در زمانی که نیاز و ضرورت آغاز به کار نیرو وجود دارد، نیرو آماده شده و انجام وظایف کاری و شغلی خود را شروع نماید.

فرآیند و مراحل اجرا

فرض کنید در یک سازمان خدماتی، یک دستگاه دولتی و یا یک شرکت خصوصی صنعتی و تولیدی، برای تصدی شغل کارشناس برنامه ریزی، سرپرستی واحد کنترل کیفیت یا سرپرستی خط تولید نیاز به یک نفر نیرو می باشد.

پس از طی مراحل استخدام فرد مناسب به لحاظ رشته و مقطع تحصیلی، به وی، آشنایی اولیه و مختصری از شغلی که در نهایت می خواهد در آن مشغول به کار شود بدهید.

آموزش عملی در واحدهای مرتبط با واحد و شغل اصلی

حالا فهرست واحدهایی که در ارتباط مستقیم کاری با آن شغل دارند و همچنین واحدهایی که ارتباط کاری کمتر و غیر مستقیم دارند را تهیه کنید. برنامه ای زمانبندی شده تهیه کنید و فرد را به آن واحدها برای آموزش حین کار و کسب تجربه عملی و واقعی بفرستید. بسته به میزان ارتباط فعالیت ها و وجود فرآیندها و وظایف مشترک بین واحد اصلی و واحدهای مرتبط دوره های زمانی مناسبی را در نظر بگیرید تا آن فرد در آن واحدها حضور پیدا کند.

 به عنوان مثال واحد کنترل کیفیت با واحدهایی مانند مهندسی، تضمین کیفیت، تولید، انبار، بازرگانی و برنامه ریزی، ارتباط نزدیک و مستقیم داشته و با واحدهایی مانند نگهداری تعمیرات، مالی و حسابداری ارتباط کمتری دارد.

با مدیران هر کدام از واحدها به صورت مفصل گفتگو کرده و اهداف خود را از اجرای این شیوه آموزشی به صورت کامل تشریح کنید. به آنها بگویید که فرد مورد نظر هر چقدر دقیق تر و عمیق تر با فعالیت ها، وظایف و نحوه ی انجام آنها آشنا شود بعدها که در موقعیت شغلی خود قرار بگیرد مسائل مربوط به آن واحد را بهتر درک کرده و ارتباط کاری بهتری با آنها خواهد داشت و برخی مشکلاتی که ناشی از عدم درک صحیح و متقابل افراد از شغل های یکدیگر می باشد را دیگر مشاهده نخواهید کرد.

از مدیران واحدها بخواهید که از سطوح کلان فرآیندها، فعالیت های عمده و وظایف اصلی واحد شروع کرده تا ریز فعالیت ها و نحوه ی انجام اقدامات عملیاتی و اجرایی و حتی نحوه ی ثبت و تکمیل و گردش فرم ها را به صورت عملی و اجرایی به فرد آموزش دهند.

ضمنا از مدیران واحدها بخواهید که مسئولیت آموزش و کسب تجربه ی عملی آن فرد را به یک نفر سرپرست یا کارشناس باتجربه، ماهر، باحوصله و با خصوصیات اخلاقی خوب بدهند. ضمن آنکه اهدافی که شما برای مدیر واحد تشریح کرده اید را به آن سرپرست و ناظر انتقال دهند.

گزارش دهی منظم

از فرد نیز بخواهید که در هفته اول، گزارش روزانه و در ادامه گزارش های هفتگی از مواردی که آموزش دیده، مشاهده کرده و انجام داده را تهیه کرده و تحویل مدیر آن واحد دهد. در ضمن اگر هم در مورد موضوع هایی که آموزش دیده و مشاهده کرده است نظر، تحلیل یا پیشنهادی هم دارد در آن گزارش درج کند.

مدیر واحد نیز گزارش ها را به صورت مرتب دریافت کرده و ایشان هم اگر توضیح، تفسیر و یا نظری دارد نوشته و آن ها را تحویل شما دهد. با مطالعه گزارش ها و همچنین نظارت از نزدیک، سیر و روند دریافت آموزش ها را در هر واحد پیگیری کرده تا در مسیر مناسبی جریان داشته باشد.

برنامه زمانبندی حضور فرد در واحدهای مختلف را رعایت نمایید. با اینحال اگر مدیر آن واحد یا شما تشخیص دادید که آموزش ها کافی نبوده و باید دوره حضور در آن واحد طولانی تر شود، به همان صورت اقدام نمایید. در صورتی هم که احساس کردید آموزش های کافی را دریافت نموده است زودتر از موعد، برنامه آن واحد را به پایان رسانده و مورد بعدی را آغاز نمایید.

در پایان دوره حضور در هر یک از واحدها به همراه فرد آن دوره را مرور کنید و ضمن مطالعه جامع گزارش های وی و پرس و جو از فعالیت های آن واحد اطمینان لازم را کسب نمایید که دوره ی آموزشی وی در آن واحد مثمر ثمر و اثربخش بوده است و ایشان زمان و انرژی خود را به صورت کامل صرف یادگیری نموده است.

آموزش در واحد اصلی

پس از گذراندن موفق دوره های حضور در همه ی واحدها نوبت به واحد اصلی خود فرد می رسد. توصیه می کنم که در تمامی شغل هایی که متصدیان آنها زیر نظر وی کار خواهند نمود، فرد به عنوان نیروی اجرایی حضور پیدا کرده و خود او کار کند.

به عنوان مثال اگر فرد، سرپرست کنترل کیفیت خواهد شد در موقعیت های بازرس کنترل ورودی، بازرس حین فرآیند، مسئول آزمایشگاه، بازرس محصول نهایی، مسئول کالیبراسیون و دیگر شغل های موجود در واحد کنترل کیفیت، وی به انجام وظیفه مشغول شود. حضور در موقعیت های شغلی در ابتدا به صورت همراه با شاغل اصلی و پس از آموزش دیدن کافی به صورت مستقل و تنها، تمامی وظایف آن شغل را انجام دهد.

یکی از نگرانی هایی که اکثر مدیران در هنگام توصیه به اجرای این رویه اظهار می دارند این است که می گویند اگر سرپرست یا مدیری در این کارهای اجرایی و در کنار بقیه قرار بگیرد و آموزش های حین کار را زیر نظر کارمندان آینده خود بگذراند بعدا که مسئولیت و شغل سرپرستی را به عهده بگیرد نیروهای تحت نظارت وی فرمانبری لازم را نخواهند داشت. این نگرانی منطقی و بجاست  اما برای پاسخ به این نگرانی می توان دو نکته را مطرح نمود.

اول اینکه اگر مسئولی از نحوه انجام وظایف نیروهای خود اطلاع کافی نداشته باشد نیروهای زیر دست به راحتی او را با بیان مسائل غیرواقعی گمراه کرده و به اصطلاح دور می زنند و او نمی تواند روی آنها کنترل های لازم را اعمال کند چون از کار آنها سر در نمی آورد. پس کسب اطلاعات دقیق و واقعی از نحوه ی انجام فعالیت ها در آینده چنان تسلطی به وی می دهد که هیچ یک از پرسنل نمی توانند در مسائل کاری وی را تحت تأثیر خود قرار دهند و به همین علت در کلیه موارد از وی حرف شنوی خواهند داشت.

دوم این که به فرد بایستی بگویید هنگام آموزش در کنار نیروهای آینده خود، باید طوری رفتار کند که شائبه ی این که او یک نفر همرده و همکار آنهاست ایجاد نشود یعنی از همان زمان دیسپلین کاری خود را رعایت کند. توجه داشته باشید که این رعایت حریم ها نباید باعث ایجاد فاصله ای شود که نیروهای اجرایی، نکات شغلی و مهارت های کاری را به او منتقل نکنند. اینجا ظرافت هایی وجود دارد که فرد، بایستی با فراست و زیرکی لازم بتواند کار و نکته های آن را از آن ها فرا بگیرد. این نکات را حتما به فرد گوشزد کرده و او را کاملا توجیه کنید.

مانند مراحل قبلی گزارش های وی را مرتبا دریافت کرده و مطابق گزارش ها، پیشرفت وی را تحت کنترل داشته باشید. پس از تشخیص تکمیل دوره، حالا با خیال نسبتا آسوده می توانید فرد را به شغلی که برای وی در نظر گرفته اید بگمارید.

گذراندن این دوره ی پر زحمت آموزش و پرورش فرد، زمان جا افتادن او در شغل و شروع به ثمردهی فعالیت های سرپرستی وی را به میزان زیادی پیش انداخته، ضمن آنکه کیفیت کار وی را بسیار ارتقاء می دهد.

ضمنا مهارت خود شما نیز با اجرای دو یا سه مورد این مکانیزم به حد قابل قبولی رسیده و از مشاهده نتایج موثر آن در کیفیت کار پرسنل و بهبود راندمان کاری آن ها شگفت زده خواهید شد.

حسین عبدی - h.abdi.ceo@gmail.com