کلید دوم از بیست کلید بهبود

بهینه سازی سیستم Rationalizing the System

مدیریت اهداف  Management Of Objective

 

مقدمه

با جلب نظر تمامی کارگران کارخانه برای طرح ها و اهداف مدیریت رده بالا ، میتوان فعالیت های سابق را که دارای کیفیت پایین و بهره وری اندک اند ، با فعالیت های تولیدی و مدیریتی با کیفیت بالا جایگزین نمود . ممکن است دستورات صادره از طرف مدیریت رده بالا با نظر دیگر افراد کارخانه ، هماهنگی نداشته باشد . هنگامی که اهداف ، اجباری باشند ، دستیابی به موفقیت نیز مورد تردید واقع می شود. از سوی دیگر اگر کارکنان، اولویت های خود را برگزینند و از نیازهای مدیریت غافل شوند احتمالا تلاش آن ها حداقل در جهت دستیابی به اهداف اقتصادی کارخانه نخواهد بود . آرمان های ارزشمند ، زمانی حاصل می شوند که تمامی کارکنان کارخانه برای دستیابی به اهداف خود سعی کنند و در ضمن اطرافیان را برای رسیدن  به اهدافشان یاری دهند . چنین وضعیتی فقط وقتی حاصل می شود که مقاصد نیروی کار با اهداف مدیریت همسو گردد .

برای اینکه آرمان های ارزشمند بتوانند به عنوان جزء لاینفک یک سازمان در آیند ، لازم است که مدیران ارشد با همکاری سایر مدیران به طراحی اهداف سازمان بپردازند تا نتیجتا احساس مالکیت دو جانبه ای بوجود آید . تنها در این صورت است که هر دو طرف برای ایجاد انقلابی از بالا به پایین و از پایین به بالا با یکدیگر همکاری  می کنند و این همان مفهوم کلید دوم است .

مدیریت اهداف

بدون عزم همگانی برای رسیدن به اهداف مورد توافق ، نمی توان برنامه بهبود را توسعه داد .

 برای موفقیت در برنامه های بهبود ، مدیریت سطح بالا و مدیران سطوح پایین تر باید یکبار در سال و یا حتی هر شش یا سه ماه یک بار با یکدیگر جلسه ای داشته باشند تا اهداف دو جانبه و برنامه های اجرایی را تدوین و تنظیم کنند . همچنین بررسی سیستم مدیریت در کارخانه برای هر فرد سودمند است تا بتواند چگونگی ارتباط این سیستم را با وظایف خود و نحوه اصلاح آن برای دسترسی به کارآیی بیشتر مورد ارزیابی قرار دهد .

 

سطح اول

·         روش " اطاعت زنجیره ای " . سیستم مدیریتی مشخصی وجود ندارد الا برای رئیس به عنوان مدیر ارشد .

اگر یک اردوگاه کاری را دیده  باشید ممکن است شاهد دستورات غیر منتظره فردی بوده باشید که با صدای بلند به کارگران فرمان  می دهد . مثلا

آهای دفعه بعد از بیل استفاده کن

یا

یالا ، حالا نوبت توست ، آن گاری را هل بده

مسلما این امر باعث ایجاد ذهنیت نا مطلوبی در کارگران می شود . مانند

نمی دانم دفعه بعد ما را به چه کاری وا می دارند

و نتیجتا

من این شغل را دوست ندارم

نمی توان کاملا مانع ایجاد چنین تفکراتی در کارگران شد ، اما مدیریت ، لااقل باید نحوه ایجاد چنین تفکراتی را دریابد و آن ها را به حداقل برساند . جالب است که تعداد زیادی از شرکت های کوچک همانند اردوگاه های کاری اداره می شوند . این شرکت ها در واقع هیچ سیستم مدیریتی بجز توقعات مدیران که انتظار دارند کارگران با هر کلام آنها از جای بپرند ، ندارند . زبان حال این مدیران تداعی کننده این جمله است

پول که علف خرس نیست ، پول می دهیم که همین کارها را بکنند

بسیاری از شرکت های بزرگ و متوسط دارای بخش ها و قسمت هایی هستند که با همین شیوه عجیب ، کار می کنند . هر چند در سازمان های بزرگ سعی در کاهش اوامر شفاهی است ، اما همین دستورات باعث افزایش سریع و واقعی روند کار می شوند . به نظر می رسد دادن یک دستور شفاهی و اجرای سریع آن  کاراتر از دستور العمل ها در هر سیستمی است . هر چند از دست دادن احتیاط و فقدان سازماندهی در این روش مدیریت ، باعث ایجاد مشکلات متعددی می شود که حداقل آن ، آسیب جدی به روحیه افراد است.

 

اقدامات اصلاحی برای ارتقاء به سطح دوم

·         یک نمودار سازمانی ایجاد کرده ، جزییات را مشخص نمایید .

کارخانه یا محل کاری که فاقد سازماندهی است می تواند به شیوه زیر آغاز به کار کند .

در ابتدا تمامی کارکنان شرکت و مسئولیت های اصلی آنها فهرست شود . سپس نموداری تهیه گردد که تمام ارتباطات موجود بین عملیات را نشان دهد و سرانجام نمودار مذکور جهت یافتن موارد زائد و محل های پوشش داده نشده ، مورد بررسی قرار گیرد . برای اطمینان از پوشش تمام عملیات ضروری ، ایجاد تعدیل هایی بین مسئولیت ها لازم است . با استفاده از این امر سازمان منظمی حاصل می شود . احتمالا شرکت هایی که در گذشته سازماندهی منظمی نداشته اند ، به تعدیل های بیشتری احتیاج دارند . بدون ایجاد نمودار سازمانی منظم ، پر کردن خلاء بین عملیات فعلی دشوار خواهد بود .

اگر شرکت به حدی بزرگ است که دارای چند سطح مدیریتی است باید اطمینان حاصل شود که هر یک از زیر مجموعه ها ، تنها پاسخگوی یک رئیس هستند . اغلب تداخل مسئولیت ها ، احساس ناخشنودی و سردرگمی را به همراه می آورد .

برای اعمال موثر مدیریت ، لازم است هر مدیر ، تعداد متناسبی از رده های پایین تر را مستقیما تحت نظارت داشته باشد . تعداد اندک این زیر مجموعه ها ، باعث بکارگیری تمامی توان فرد مدیر و تراکم تعداد مدیران می شود . تعداد زیاد این زیر مجموعه ها ، مدیریت و کنترل سازمان را مشکل می کند .

اگر چندین کار خصوصیات مشترکی داشته باشند اغلب می توان آنها را به صورت موثری تحت یک مدیریت واحد یا مسئولیت کاری خاص ترکیب نمود .

 

نکته

·         مسئولیت های هر شخص و محدودیت های این مسئولیت ها را مشخص کنید .

 

سطح دوم

·         روش  " اول ایمنی "   سازمان مشخص شده و برخی از خط مشی های آن از بالا تعیین شده است ، اما هیچ کس به طور دقیق از مفهوم این خط مشی ها مطلع نیست .

سطح دوم سیستم ، دارای ساختار سازمانی مشخصی شامل نمودار سازمانی و تعدادی از رویه ها و آیین نامه های مقرر سازمان است . متأسفانه ساختار اهداف به طور ضعیف تعریف شده و خط مشی ارائه شده از بالا مبهم و عمومی است و در نتیجه اجرای آن مشکل است . این امر مانند مدیر رده بالایی است که بر روی  " اول ایمنی"  تأکید می ورزد . مدیران سطوح میانی و پایین ، پیام را به کارکنان ابلاغ می کنند اما حقیقتا نه آن ها و نه کارکنان منظور رئیس را از پیام نمی دانند . این حقیقت که آن ها برای تضمین این ایمنی چه باید بکنند و چگونه  این ایمنی را مورد ارزیابی قرار دهند به صورت معمایی درآمده است . تعداد بسیاری از شرکت ها ، خط مشی  " تولید سریع و ارزان محصولاتی با کیفیت بالا "  را سر لوحه کار خود قرار داده اند . اما هیچ گونه اطلاعاتی در زمینه برنامه تحویل مورد انتظار ، سطوح کیفی عملکرد و یا ساختار هزینه به کارگران ارائه نمی دهند .

 

اقدامات اصلاحی برای ارتقاء به سطح سوم

تقسیم اهداف به کارهای فرعی به گونه ای که بخش ها ، گروهها و یا افرادی که مسئول آن هستند ، قادر به انجام آن باشند ، از اهمیت زیادی برخوردار است . برای توسعه و تعمیم مفهوم ایده  " ایمنی"  که مد نظر مدیریت ارشد است ، مدیران میانی باید برنامه هایی همچون  " آموزش ایمنی"  و  " نصب لوازم ایمنی بر روی تجهیزات "  را اجرا نمایند . در همین راستا مدیران رده پایین تر و نیز سرپرستان خط وظایفی بر عهده دارند . مدیران رده پایین باید نسبت به نوع لوازمی که می توانند ایمنی مناسبی برای هر ماشین تأمین کنند ، مشارکت نمایند و بالاخره سرپرستان خط باید مسئولیت دوره های آموزش ایمنی و چگونگی کارکردن با لوازم ایمنی را بر عهده گیرند .

نمونه زیر مثالی ازخط مشی مناسبی است که از بالا برای بهبود کارخانه ارائه شده است

امسال تعداد مراحل فرآیند را به نصف تقلیل دهید

در این بیانیه ی هدف

موعد مقرر مشخص شده -  امسال

عملکرد مورد نظر -  تقلیل مراحل فرآیند

و

 هدف عددی -  نصف آنچه الان هست

تعیین گردیده است . در این مورد شنوندگان ( در این مثال ، تمامی کارگران ) می دانند که آنان باید این کار را به انجام برسانند .

 

نکته

·         اهداف را به جزئیات کوچکتر تقسیم نمایید تا برای بخش ها یا افراد مختلف مناسب باشد .

·         اهداف را کمی کنید .

 

سطح سوم

·         " روش کار با نظمی همچون ساعت " Clock Work Style  . دستورات مشخص با تقسیم منطقی مسئولیت ها از بالا صادر می شود .

در این سطح از حرکت ، سیستم مدیریت و تمامی زیر سیستم ها مانند چرخ دنده های یک ساعت کار می کنند ، به نحوی که هر زیر سیستم ( بخش ، گروه ، قسمت یا فرد ) مسئولیت های خاص خود را کاملا انجام می دهد . به تدریج که دستورات از بالا به پایین منتقل می شوند ( یا به بیانی از زنجیره دستورات Chain Of Command  می گذرند ) ، اهداف به طور روشن و منطقی شکسته می شوند . تمام اهداف ، کمی هستند و بخش ها ، گروه ها و قسمت ها تمام تلاش خود را بر روی نمودارها متمرکز می کنند تا پیشرفت به راحتی ادامه یابد .

این سطح حرکت ، اساسی ترین مرحله در یک سازمان واقعی است واین نوع سیستم در طی سالیان اخیر که دارای نرخ بالایی از رشد اقتصادی بوده ، مقبولیت فراگیری پیدا کرده است لیکن این روش بسیار مستبدانه عمل می کند و فاقد بازخورد مناسب از سطوح پایین تراست . در دوره هایی که نرخ رشد اقتصادی کاهش می یابد ، بسیاری از سازمان ها بر افزایش نرخ رشد در حوزه هایی که دیگر امکان رشد بیشتر وجود ندارد پافشاری می کنند . این مسئله ناشی از سیستم ارتباطات داخلی در روش کار ساعتی سازمان است .

 

اقدامات اصلاحی برای ارتقاء به سطح چهارم

·         اهداف را تبیین کرده و نیاز به وحدت نظر و رویه را در دستیابی به اهداف درک نمایید .

وقتی پیش بینی ها نرخ بالای رشد اقتصادی را نشان می دادند ، بسیاری ازشرکت ها برای آمادگی در برابر افزایش تقاضا به سمت سازماندهی به روش  " کار با نظم ساعت "  روی می آوردند . در سال هایی که نرخ رشد اقتصادی افزایش یافت این گونه سازمان ها به موفقیت بسیار نائل شدند . متأسفانه در این عصر بی ثباتی ، دیگر چرخ دنده ها مانند گذشته با یکدیگر هماهنگ نیستند . تغییرات محیطی ، کارآیی سیستم قدیمی را از بین برده است و در نتیجه باید سیستم جدیدی با ویژگی های زیر ، جایگزین سیستم کار با نظم ساعتی شود .

اهداف مشترک

برای پاسخگویی به تغییرات محیط اقتصادی و صنعتی ، همه کارکنان و یا حداقل مدیران ، شامل همه رده های پایین و بالا ، باید هدف یکسانی را دنبال کرده ، نوعی ارتباط شخصی با این اهداف برقرار کنند . البته این امر با سیستمی که اهداف را از بالا به این کارکنان دیکته می کند ، در تقابل است .

همسو نمودن بردارها جهت دستیابی به اهداف

درک این نکته حائز اهمیت است که وقتی تمام افراد یک سازمان نهایت تلاش خود را برای دستیابی به مجموعه ای از اهداف بکار گرفته اند ، عدم موفقیت در دسترسی به اهداف لزوما نشانگر ناتوانی آنان نیست . به بیان دقیق تر ، این وضعیت به عدم هم سویی تلاش ها اشاره دارد ، یعنی علیرغم توانایی و تمایل افراد ، همه با هم در یک جهت حرکت نمی کنند .

تنها توافق در اهداف مشترک ، متضمن توافق همگانی برای تلاش های مرتبط با هر یک از اهداف نیست . طرح عمومی تلاش هایی که باید انجام شود نیازمند پشتیبانی و حمایت است .

 

نکته

همکاری و کار تیمی برای دستیابی به موفقیت الزامی است .

 

سطح چهارم

·         روش کار تیمی -  اهداف جامع با بردارهای همسو

اگر شرکت فاقد اهداف مشترک و استراتژی های همسو باشد ، به پیشروی واقعی دست نمی یابد . با فقدان کار تیمی مناسب ، توانایی هر فرد به جای تأثیر بر اهداف مشترک باعث ایجاد اصطکاک و از دست دادن کانون اتحاد می شود . در سطح چهارم مدیریت رده بالا و سرپرستان خط تولید در هدف گذاری سیستم کاملا همسو بوده و در یک جهت حرکت می کنند . مدیران از برگه های کنترل خطوط برداری و برخی دیگر از سیستم های هماهنگ کننده استفاده می کنند و جلسات منظمی را در بین تمام سطوح مدیریت برای اطمینان از هماهنگی افراد با یکدیگر برپا می سازند .

در سطح چهارم کارکنان باید مانند یک تیم عمل کنند . همانطور که در بازی فوتبال ، هافبک میانی وظیفه پوشش میانه میدان را به عهده دارد ، کارکنان شرکت نیز باید اندکی بیش از محدوده حوزه های مشخص شده را برای پشتیبانی یا پوشش دیگر اعضای تیم خود در نظر بگیرند . بدیهی است باید دقت نمایند که سهوا در مسیر دیگر همکاران قرار نگرفته و باعث اختلال در کار آن ها نشوند .

 

اقدامات اصلاحی برای ارتقاء به سطح پنجم

·         اهداف مشترک را همه گیر نمایید .

·         بر افزایش توانایی های افراد تأکید کنید .

·         اهداف فردی و گروهی را با یکدیگر منطبق سازید .

رسیدن به سطح پنجم نیازمند برگزاری جلسات مداوم با حضور افرادی از تمام سطوح سازمان برای انطباق اهداف گروهی با اهداف فردی است . این عمل منجر به وضعیتی می شود که تمام کارکنان عملا احساس کنند در این اهداف سهیم هستند .

ایجاد هماهنگی بین اهداف شرکت و اهداف کارکنان ، مستلزم توسعه نیروی انسانی است . برای مثال وضعیت بازار دائما در حال تغییر است و این امر نیازمند تغییر لحظه به لحظه استراتژی است که به نوبه خود به معنای تنظیم مداوم فعالیت کارکنان است . با فراهم نمودن زمینه های توسعه کارکنان از طریق آموزش و تعلیم ، آنان می توانند با موقعیت های جدید سازگار شده و با علاقه در تغییرات استراتژی شرکت سهیم گردند .

 

نکته

·         فرصت هایی برای افزایش توانایی های افراد فراهم کنید .

·         با بهبود استراتژیک توانایی های فردی ، انطباق پذیری و انعطاف پذیری سازمانی را قبل از شروع بروز تغییرات در بازار فراهم نمایید .

 

سطح پنجم

·         سیستمی  " برای همه شرایط "  ایجاد شده است -  اهداف کاملا فراگیر شده اند .

·         سیستمی با اهداف کامل و کمی وجود دارد .

·         سیستم مدیریتی شامل سیستم های دوجانبه و خودبهبود است .

سطح پنجم سازمان دارای سیستمی است که جلسات بین تمام سطوح را یک یا دو بار در طول سال برگزار می کند . در این جلسات تمامی اعضای شرکت در مورد اهداف و تنظیم برنامه هایی جهت دستیابی به آن اهداف توافق می نمایند . از آنجا که تغییرات مداوم محیط خارج موجب تغییر در الزامات دستیابی به اهداف متقابل است لذا شرکت از سیستمی بهره می گیرد که در آن تمامی کارکنان برای یاری رساندن به یکدیگر در جهت تطبیق با شرایط متغیر متحد می شوند .

مطالب مرتبط :

 

Ref : 20 Keys to workplace improvement , by Kobayashi , Iwao

مترجم : دکتر مهدی غضنفری و مهندس فرناز ناصر شریعتی