مقدمه
انجمن آلومنی، جلسهای را با حضور حدود 20 کارآفرین که برجستهترین آنها پروفسور ایرو گروسبک، استاد مشاوره و از مدیران مرکز مطالعات کارآفرینی بوده، با موضوع چگونگی برخورد با پرسنل و نحوه استخدام، اخراج و ارتقای آنان برگزار کرده است.
نتیجه این گفتوگو که ایدهها و سوالات مهمی در آن رد و بدل شده، میتواند راهنمایی برای مدیران باشد.
1) از جایگاه ریاستی خود استفاده كنید و صریح باشید
هیچ رهبر سازمانی بدون پیرو نیست.اين مساله کاملا روشن است، ولی صنعت مدرن رهبری امروز، براين پایه استوار شده است که رهبران سازمانها اهمیتی بسیار بیشتر از پیروان دارند.
در دنیای سازمانی امروز که ساختار سازمانها به سمت ساختارهای
افقی پیش ميرود، دیگر تشخیص دادناين نکته که رهبر سازمان چه کسی است و پیروانش
چه افرادی هستند، سخت و سختترميشود. روابط مبتنی بر گزارشهای بین مدیر و کارمند
تغییر یافته است و از ابزارهای مدیریت استعداد به صورت گسترده استفاده ميشود. با
تلاقی تغییرات فرهنگی و تکنولوژیکی، خواستهها و رفتارهای پیروان تغییر کرده است.
1. استقرار و توسعه محيط خلاق در تمام سطوح سازمان
2. تقويت فرهنگ و حس تعلق سازماني
3. گسترش حوزه تفكر،تعميق ونهادينه نمودن بهبود مبتني برتغيير
4. گسترش سطوح يادگيري سازماني
ما تمایل داریم تعارض را فرآیندی ناخوشایند، ضد بهرهوری و هدر دهنده زمان تصور کنیم. تعارضهایی که در درون سازمان اتفاق میافتند، لزوما مخرب نیستند و میتوان انرژی فراهم شده از طریق این تعارضها را مهار کرده و مستقیما به سمت حل مشکلات و بهبود سازمان سوق داد.
با این وجود، مدیریت تعارضها به صورت موثر به این نیاز دارد که تمامی افراد درگیر، با ماهیت تعارض در محیط کار آشنایی داشته باشند.
دو دیدگاه: خوب و بد
مدیران دوست ندارند کارکنان خود را اخراج کنند، زیرا امری ناراحت کننده و ناخوشایند است. اما قطع همکاری و تعدیل نیرو به ویژه در بحرانها و تلاطمهای اقتصادی، بخشی از چرخه حیات سازمانها محسوب میشود و برای انجام آن، هم راههای درست و هم نادرست وجود دارد.
در اینجا به برخی از این بایدها و نبایدها اشاره میشود:
1- اگر به راستي خواهان يك سازمان خلاق هستيد از خودتان سوال كنيد، آيا آماده هستيد كاركنان تان با بيان ايده هاي خود سبب آزار شما شده و يا منشي شما با استدلال براي شما بيان كند كه نظرات او از شما هوشمندانه تر است؟ پس در ابتدا در اين خصوص فكر كنيد.
2- به اين موضوع توجه داشته باشيد كه شما داراي يك سازمان تقريبا خلاق هستيد، شما كاركناني داريد كه قابليت هاي نهفته اي داشته و داراي ايده هاي فراوان هستند، آن ها ايده هاي خود را به هنگام صرف ناهار، نوشيدن چاي و يا در هنگام شستشوي دست و صورت به يكديگر منتقل مي كنند و در صورتي كه به طور فعالانه در زمينه ارتقاء خلاقيت در سازمان تلاش نکنيد، تمامي اين ايده ها، هنگامي كه آنان به پشت ميز كارشان برمي گردند، فراموش خواهند شد.
آیا تاکنون به این موضوع اندیشیده اید هر گاه مشکلی در سازمان شما پیش آید با آن چگونه برخورد میکنید؟
در چنین مواردی توصیه این است که
زمان اعطای پاداش میتواند برای مدیران زمان دشواری باشد. آنها با این تصمیم سخت روبهرو هستند که به چه کسی باید پاداش بدهند و به چه کسی بیشترین پاداش را بدهند. به ویژه سالهای اخیر بسیار چالشانگیز بوده است.
بسیاری از شرکتها امتیازات آخر سال را به شدت کم کرده یا حتی
آن را حذف کردهاند. اما موضوع پاداش صرفا به اختصاص دادن آن ختم نمیشود. با درک
صحیح و در اختیار داشتن ابزار مناسب، رهبران میتوانند تصمیماتی بگیرند تا به جای
آنکه انگیزه را از بین ببرد، اخلاق را ترویج دهد.
افراد خبره چه میگویند؟
تعداد بسیار کمیاز مدیران هستند که در خلأ برای اعطای پاداش تصمیمگیری میکنند بیشتر آنها طبق ضوابط سازمان عمل میکنند. اگر به تازگی وارد یک شرکت شدهاید، بهترین کار این است که با فرآیند اعطای پاداش در سازمان و منطقی که در پشت آن است آشنا شوید.
مقدمه
عمر مسن ترین واحد تضمین کیفیت در باسابقه ترین سازمان های کشور، شاید به اندازه ی یک جوان بیست ساله هم نباشد، مدیران تضمین کیفیتی هستند که سن و سال دار و مسن باشند اما واحدهای تضمین کیفیت جوان هستند.
جوانی همیشه با واژه های انرژی، شادابی و سرزندگی قرین و همنشین بوده است. واحدهای جوان تضمین کیفیت تا کنون راهی طولانی را در این مدت کم طی کرده و گام های زیادی برداشته اند اما راهی بس طولانی تر نیز در پیش روی خود دارند.
زمینه ی کاری این واحد، وظایفی که به عهده ی مدیران و کارشناسان این بخش مهم از سازمان ها گذاشته شده و خواسته ها و انتظاراتی که از آنها وجود دارد را کم وبیش می دانیم. با این حال در این مطلب می خواهیم تجربه ی این دو دهه را در باز تعریفی از رسالت و مأموریت این واحد سازمانی ارائه داده و سعی خواهیم کرد که کارکردهای مطلوب واحد تضمین کیفیت را در ارائه ی خدماتی منطبق با نیازهای واقعی سازمان ها در جهت بهبود وضعیت خود تعریف کرده و تشریح نماییم.
چگونه میتوان اعتماد به نفس پیدا کرد؟
تنها عده کمی از مردم بدون داشتن اعتماد به نفس در کسبوکار خود موفق میشوند. همه افراد از جوانان بیتجربه گرفته تا مدیران با تجربه و رده بالا، زمانی در زندگی احساس کردهاند که توانایی لازم جهت مقابله با چالشهای پیش آمده را ندارند. همه افراد دچار چنین حالت ناامنی میشوند؛ اما چنین احساسی نباید مانع پیشرفت در کار شود.
و
اما نظر کارشناسان
به عقیده تونی شوارتز
رییس و مدیر ارشد اجرایی «اعتماد به نفس؛ یعنی داشتن امنیت، مثبت اندیشی و عملکرد
بهتر». او همچنین معتقد است که احساس ناامنی به طور آگاهانه یا ناخودآگاه همه
افراد را آزار میدهد.
سرپرست خط تولید
این جلسه ی برنامه ریزی تولید بر خلاف جلسه های قبلی ، زیاد چالش برانگیز نبود . به جز یک مورد عدم تحقق مقداری تولید از برنامه هفته ی قبل که آن هم به علت کمبود مواد اولیه رخ داده بود ، مابقی سفارش ها مطابق برنامه تولید شده بود . مقرر شد که سفارش جدید هم وارد پروسه تولید بشود . از همان لحظه هماهنگی هایی که باید با قسمت قالبسازی و نگهداری تعمیرات انجام می داد توی ذهنش آمد . تا مواد اولیه سفارش جدید وارد خط تولید می شد دو سه روزی فرصت داشت که خط را تنظیم و آماده ی تولید نماید. مسئله و مشکل خاصی وجود نداشت .
رييس، رييس است. او نه رفيق شماست و نه رازدارتان. ممكن است روابط كاري نزديكي داشته باشيد، اما اين تضمين كننده اين نيست كه روابط دوستانهاي نيز برقرار خواهيد كرد.
در مورد برخي مديران بهترين چيزي كه ميتوانيد انتظارش را داشته باشيد مدارا همراه با احترام حرفه اي است.
در اينجا بهطور مختصر راهكارهايي براي ايجاد ارتباط بهتر با مديران پيشنهاد ميشود .
عواملی در سازمان ها وجود دارد که موجبات عدم بروز خلاقیت و نوآوری پرسنل می گردد . هرکدام از این پارامترها به نوعی بر حس و تمایل افراد برای دست زدن به نوآوری و یافتن راه های بدیع و نو تأثیر می گذارد . انگیزه برای نوآوری در انتها و در ایستگاه نتیجه دهی برای حل مسائل و مشکلات فعلی و یا بهبود دادن رویه های عادی و روتین شده به کار می آید و در صورتی که سر راه خلاقیت سازمانی مشکلات و موانعی باشد ، مسائل و مشکلات حل نشده باقی مانده و یا راه حل هایی انتخاب و اجرا می شوند که اثربخش نبوده و منابع را هدر می دهند .
برخی از این عوامل به شرح زیر می باشند .
